中国钻机/冲击器行业在经历十几年高速发展之后进入了关键时期。2009年全球金融危机爆发时，中国政府拿出了4万亿来刺激经济发展，在这个大规模刺激计划的作用下，中国钻机/冲击器产业在2010年出现了“井喷式”增长，装载机增长近40%，挖掘机增长甚至超过了70%！中国市场的钻机/冲击器销量在2010年超过全球其它市场的总和！
不幸的是，仅仅2年之后，市场的拐点就出现了。2012年行业最具代表性的装载机和挖掘机市场均下降超过30%，2013年这种下滑趋势依旧，更是出乎很多人的预料。行业内很多企业面临困境，产能过剩，赢利下降，银行还贷负担沉重，财务风险严峻，是我们停下脚步对行业和市场进行一番反思的时候了。
4万亿害了钻机/冲击器行业
很多人认为：4万亿给中国钻机/冲击器行业带来了春天。的确，在经历了10年高速增长之后，4万亿给这个行业又打了一针强心剂！2010年这个行业上上下下喜笑颜开，客户拿着钱到处找设备，很多品牌的挖掘机和装载机都出现了供不应求的情况，很多企业显现出“产能不足”。
为此，几乎每个钻机/冲击器企业都开始从银行贷款，找政府买地，投资设厂，拼命扩张增加产能，建立海外生产基地…似乎每个企业都坚信：高速增长的奇迹将会继续，我们必须做好准备迎接更大的市场需求！
欣欣向荣的市场让政府和银行也坐不住了，很多地方政府主动游说那些钻机/冲击器企业来本地投资，廉价提供土地，促进当地的就业和税收；银行也主动找企业提供贷款，为市场提供融资，为新厂投资提供支持，一时间银行里似乎有用不完的钱，客观上也让这个行业的发展变得更加不理性。这种疯狂地扩张让很多中国钻机/冲击器制造企业的产能都严重过剩。
客观地说，4万亿害了钻机/冲击器行业！
首先，4万亿刺激计划是政府把今后几年要做的投资和基础设施建设提前了，可经济有自身发展的规律，违反规律做事一定会付出代价。4万亿造成很多制造企业产能过剩，扩大产能时从银行的贷款也给企业未来的发展造成沉重负担，大量的银行资金进入这种低效的制造业也给银行业形成巨大风险。所以说，2008-2010年政府推行的大规模刺激计划拖延了中国经济升级的步伐。
其次，由于很多基础设施建设项目被提前，当企业产能扩大以后，国内市场的巨大需求却突然消失了。虽然每家钻机/冲击器企业都在努力开拓海外市场，可在全球经济衰退的环境下海外市场的容量有限，中国钻机/冲击器产能过剩似乎变成一道无解的课题；第三，各钻机/冲击器制造商为了消化严重过剩的产能，都推行了更加激进的商务政策，比如零首付、分期付款等，使原本就很高的财务风险变得更加难以控制；第四，行业过度竞争的结果是，很多企业和经销商挣扎在生死边缘。2012年中国共有11家企业进入全球钻机/冲击器制造商50强行列，可8家企业处于微利或亏损的状态。这种情况下，中国钻机/冲击器品牌很难在产品研发、完善流程、企业内部管理和财务风险控制等方面加大投入，而经过10多年粗放型的快速发展，这些软肋恰恰是中国企业亟需改善的地方。
传统的企业认为自己的价值就是为股东创造更多的利润，具体就体现在企业收益与成本支出之间的关系：
V企业价值＝V企业收益－V企业成本
V企业价值>0是企业生存和发展的必要条件，这也是马克思所说的创造剩余价值。
而对于用户来说，他们购买的钻机/冲击器是生产资料，目的是为了赚钱，客户价值体现在客户对产品和服务是否认为物有所值：
V客户价值＝V客户收益－V客户成本
换句话说，客户价值就是客户收益减去客户的支出，客户在设备上的投资为他带来了多少回报。V客户价值>0是客户忠诚的必要条件，却还不是充分条件。一个用户的设备虽然为他赚了钱，可如果他邻居的设备收益更高，他也不一定会满意，成为你的忠诚客户。
在当今的社会，企业与客户的关系早已变成一种合作伙伴关系。所以，企业的价值不能只考虑企业的收益，企业创造的总价值应该还包含客户价值，因为如果客户赚不到钱，他们就会离你而去，企业的价值也会打折。现在投行在考虑收购一家企业时，也会认真考察这家企业的客户资源，虽然客户清单不在资产负债表上，却是这家企业一项最重要的资产。
所以，企业的总价值应为企业价值和客户价值的总和：
V企业总价值＝V客户价值+V企业价值
＝（V客户收益－V企业成本）－（V客户成本－V企业收益）
＝增值服务－耗散价值
客户成本中包含了设备的购买价格、人力和燃料费用以及设备养护成本，设备从企业出厂到用户手里，这中间产品的加价在用户眼里都是耗散价值！
这个公式告诉我们：经销商如果只是急功近利，只专注做产品销售，不能为用户提供产品生命周期的增值服务，你就只有耗散价值；没有增值服务，你只能靠价格竞争，靠商务政策的“刺激”赢得订单，最终你将被市场和用户所抛弃！
世界在改变，互联网已经改变了我们的生活。当很多中国钻机/冲击器企业誓言年销售额过百亿的时候，那天就销售191亿！多少实体店、商场已被互联网所取代，如果你只专注于销售，你存在的价值就是零，作为经销商你随时可能被互联网所取代，客户可以从互联网上购买挖掘机、装载机和零配件，交货及时，价格比你的更便宜！
如何增加客户价值？当然是服务和后市场！你要利用好与用户接触的每一个“真实的瞬间”，为用户创造增值服务，帮助用户赚钱，让用户更依赖你。其实在钻机/冲击器行业，制造商与用户的联系是十分密切的，从新设备选型、交付使用、操作培训、交车检查、维护保养，到配件供应、故障诊断、设备维修、设备评估，再到设备大修、二手设备以旧换新、再制造，用户的每一种需求，你都能提供增值的服务。换句话说，一个用户在你那里购买了设备，你可以选择跟他做一次生意，也可以选择跟他做一辈子的生意。
当前市场的增长虽然疲软，可设备保有量却是有史以来最高的，这些设备能为你带来后市场的利润，保证公司的健康发展，同时为用户提供了最佳的客户体验，口碑相传，可以提升我们的品牌。
我在这个行业工作了10年，这期间做过外企、合资企业的高管，负责过国际业务和产品研发中心，还在经销商工作过。从不同的角度端详这个行业，我发现外资品牌与国产品牌有一些很不同的地方。
首先是渠道战略不同
我们都知道“渠道为王“的道理。卡特彼勒进入中国市场时，他们选择全球合作多年的四个经销商，共同开发中国市场。沃尔沃有25家经销商，每个省都有一个独家经销商，根据经销商的实力，给他们足够大的区域，确保他们能够赢利，从而投入足够的人力、物力，做好市场和服务。
国产品牌的策略却不太相同，追求更多的是市场覆盖率，很多品牌选择上百家经销商，有些区域还不是独家经销，形成人为的内部竞争，认为这样的竞争机制可以提升市场参与率和占有率，实际上却影响了经销商的赢利能力。
国外品牌的经销商少而精，强调与经销商的合作伙伴关系，你中有我，共同发展。他们政策稳健，关注经销商的风险控制和赢利能力；国产品牌的经销商多却不强，很多市场策略是从制造商立场出发，政策比较激进，关注市场占有率的提升，对经销商常常是软硬兼施。
沃尔沃收购山东临工时，曾经请世界著名的顾问公司贝恩做过一个调查，他们发现：低于一定销量的经销商，对品牌的贡献很低，如果没有足够的设备保有量和后市场占有率，他们也很难赢利和生存，在市场遇到波动时，将是最先垮掉的经销商。
墨西哥经济萧条期间，卡特彼勒帮助其经销商度过了难关，而其竞争对手的代理商都全军覆没；当经济情况好转时，卡特彼勒成了当地惟一的供应商。沃尔沃在经济困难时期也曾经注资帮助其北美的经销商。所以，在目前严峻的市场形势下，重要的是帮助经销商一起度过难关，并借机整合经销商的渠道，使经销商变得更强，负责的区域更大，提高他们的抗风险能力。
第二是理念
国产品牌很多都是销售主导型的企业，他们也强调服务，但提得更多的是服务态度和及时性，因为更多地是我们依赖用户，而不是相互依赖。客户关系管理理念中，希望建立一种新型的客户关系，一种合作伙伴的关系。
如果国产品牌不改变对配件和后市场的态度，他们将很难摆脱营销商务政策中的“刺激”，制造商和经销商就无法摆脱巨大的财务风险，很快就会面临无法可持续发展的境地。
2008年我曾经考察沃尔沃建筑设备在西班牙的经销商，他们关注的不仅仅是新设备的销售，还有公司的健康发展和风险控制。沃尔沃提出的经销商“吸收率超100%”的理念，即要求后市场创造的利润在任何情况下都要大于公司的运营费用，这种看似“保守的”经营战略在欧洲金融危机显现出优势来，2011年他们只销售出20多台设备，可依靠后市场的赢利能力仍能够保证公司稳定的现金流，并且没有裁员。
在危机到来时，生存下去才是硬道理！这难道不值得中国的经销商借鉴和学习吗？
第三是配件
国外品牌在设计产品时就考虑到了后市场的服务，推向市场的设备都有完备的零配件图册，包括部件内部的维修零件，在线查询等。国外品牌与全球供应商签订严格的采购合同，有些甚至签订战略合作伙伴协议，供应商供给卡特彼勒和沃尔沃等公司的零部件，都必须打上卡特彼勒或沃尔沃的标识，同时不允许对外宣传自己是这些品牌的供应商，更不允许向其用户和经销商供应配件，避免冲击制造商和经销商的利益。
这些国外品牌刚刚进入中国时，常常由于配件供应不及时造成客户设备的停机，出现“水土不服”的情况，这也曾经是国产品牌对外国品牌的“竞争优势”之一。经过多年的努力，多数国外品牌都改善了自己的服务和配件供应，对原厂配件的有效控制让他们的经销商从后市场收获了丰厚的利润，客观上也帮助经销商加强了客户关系的管理。
国产品牌则采取了不同的做法，设备推向市场时，设备上的零部件还都标着供应商的商标，零部件图册也不完善，只有零件总成号码，缺少二级维修配件。对供应商通常也没有限制，甚至鼓励供应商参与后市场的服务与配件供应，比如：装载机中发动机的服务和配件供应就外包给发动机厂的经销商。
这种做法的初衷也许是为了减轻制造商的服务压力，避免用户担心，其后果却是放弃后市场的利润，降低了用户对经销商的依赖，从客户关系管理上讲是极大的错误。因为在用户眼里，你只有耗散价值。当市场低迷时，经销商无法依靠后市场的利润来生存，很多经销商将会为此付出惨痛的代价。
说起世界上钻机/冲击器行业的百年老店，卡特彼勒有110多年的历史，沃尔沃建筑设备公司180年，山特维克150年，阿特拉斯.科普柯140年……每家百年老店的背后都有他们精彩的故事。
2009年经历全球金融危机时，卡特彼勒、沃尔沃等跨国公司也遭遇大面积的亏损，可短短一年以后他们就扭亏为盈。中国企业面临的市场形势要好很多，毕竟中国的GDP增长仍超过7%，可2012年中国钻机/冲击器企业已经出现大面积亏损。在经历了2012年市场巨大下滑的波动之后，中国钻机/冲击器行业需要更多理性的思考，拔苗助长并不符合经济规律，学习别人成功的经验，特别是控制风险的能力。90年代我在德国留学时，极少能在展览会上见到中国企业的身影；最近几年在慕尼黑的宝马展上，中国企业一个个巨大的展台向全世界宣告：中国人来了！这让我们每个中国人都无比自豪。我们更需要的不是昙花一现的明星企业，而要打造中国人自己的百年老店。
